對6?27水淹售樓部事件的思考
日期：2009-07-10
2009年6月27日晚上，一場罕見的暴雨讓新都匯售樓部受到嚴(yán)重?fù)p害，天花板全部漏水，地毯浸泡在水中，售樓部不得不歇業(yè)整修兩天，對正常營業(yè)、對新都匯項目的品質(zhì)形象均造成很壞的影響。
作為公司的總裁，第二天上午趕到現(xiàn)場，并著手組織安排進(jìn)行整修。面對售樓部呈現(xiàn)的狼藉形象，我當(dāng)時無語，陷入了沉思。看似只是一場不可抗拒的暴雨事件，卻折射出我們公司在創(chuàng)立、成長過程中不得不面對的諸多問題。作為總裁，我必須從漏雨事件的表面跳出來，思考企業(yè)的系統(tǒng)管理與系統(tǒng)風(fēng)險的問題。
一、“流程、標(biāo)準(zhǔn)、節(jié)點(diǎn)”的理解和思考
房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)并不深奧，各個環(huán)節(jié)的技術(shù)含量并不高，可能社會上很多公司三五個人、七八條槍，開發(fā)一兩個小樓盤，互相盯著，互相照應(yīng)著，日子過得也不錯?；蛟S，對他們來說，“流程、標(biāo)準(zhǔn)、節(jié)點(diǎn)”的概念可以說是笑談，是多余。但對于我們這樣有志于做品牌，作品質(zhì)，走集團(tuán)化戰(zhàn)略的公司，這樣的理解行嗎？我們大家可能還沉浸在公司一天天壯大的喜悅中，仍然沒有跳出人盯人、小作坊式的認(rèn)識框架。售樓部為什么漏水，就是因?yàn)榇蠹疫€處于人盯人、事事需要有人提醒、有人監(jiān)督、有人替我干、天塌下來有人頂著的狀態(tài)。一旦業(yè)務(wù)擴(kuò)大，管理從直線向矩陣轉(zhuǎn)型，就會迷惘，就會漏洞百出。公司實(shí)施集團(tuán)化管理，各個業(yè)務(wù)板塊，各個層次的管理必須要轉(zhuǎn)向“流程、標(biāo)準(zhǔn)、節(jié)點(diǎn)”的控制模式。也就是說，我們必須在各個環(huán)節(jié)織成一張網(wǎng)，全體作業(yè)，才能保證公司的健康成長。
二、小事不小，大事不難
從分析售樓部漏水的各種原因看，其實(shí)每個環(huán)節(jié)都不大，只要在每個節(jié)點(diǎn)上稍微用點(diǎn)功夫，就不會釀成“6?27事件”。真應(yīng)了一句古訓(xùn)：千里之堤，潰于蟻穴。目前在我們公司的各項業(yè)務(wù)管理中，每一個業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)不能按時完成，或者達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)就是我們并不重視每一天的努力，每一個細(xì)節(jié)的完善，最后造成事態(tài)失控，把各項業(yè)務(wù)堵住。森林湖工程建設(shè)一直不順利，就是這個原因。反過來講，6?27暴雨是事實(shí)，是難以抗拒的困難，是大事，但如果我們從設(shè)計到施工、到日常維護(hù)都認(rèn)認(rèn)真真，一絲不茍，還會出現(xiàn)這樣的結(jié)局嗎？我們在日常業(yè)務(wù)管理過程所面對的諸多所謂的難事、大事，其實(shí)并不難。難就難在我們大家有沒有決心，有沒有耐心去解決一個個細(xì)節(jié)的問題，這就是“千里之行，始于足下”所詮釋的道理。
三、系統(tǒng)風(fēng)險的形成與防范
公司在一天天的擴(kuò)張，人員隊伍在一天天地壯大，表面上的繁榮其實(shí)掩藏著極大的系統(tǒng)風(fēng)險。流程、機(jī)制上稍有缺陷，就會出現(xiàn)順風(fēng)順?biāo)畷r風(fēng)光無限、一有風(fēng)吹草動就會漏洞百出，甚至出現(xiàn)滅頂之災(zāi)。這些都是需要企業(yè)各級管理者尤其是高層管理者重點(diǎn)思考的問題。目前公司集團(tuán)化架構(gòu)已經(jīng)初步搭建完成，外地項目也已啟動，當(dāng)務(wù)之急是在各個業(yè)務(wù)管理單元建立集團(tuán)化管控的標(biāo)準(zhǔn)流程、制度。系統(tǒng)解決靠個人、靠人盯人等原始的方法和策略，必須解決政令不通，有令不止的問題，理清哪些不做、哪些能做，哪些必須做的邏輯。理解了這些關(guān)系，即使在運(yùn)營過程中遇到阻力和困難，也一定能找到解決的路徑和方法。
四、執(zhí)行力是公司運(yùn)營效率和效果的基本保障
執(zhí)行力體現(xiàn)在以下三個層次：第一是主動思考，積極解決問題；第二是主動出擊，全力推動工作開展；第三是指哪打哪，堅決執(zhí)行命令。執(zhí)行力體現(xiàn)的是一種自動自發(fā)的自我加壓驅(qū)動，那種“等、靠、要”的思想認(rèn)識一定會阻撓公司的發(fā)展。目前，我們?nèi)珕T尤其是中高層的執(zhí)行力離公司要求還有相當(dāng)大的差距，必須強(qiáng)力補(bǔ)上這一課。
五、本位主義與全局思維
由于各個業(yè)務(wù)模塊自成體系，難免滋生本位主義思想。工程想的是工程施工的事，設(shè)計想的是圖紙的問題，營銷考慮的是怎樣面對客戶，這些本沒有錯，但是在現(xiàn)實(shí)中總會在各業(yè)務(wù)單元中閃下一道道縫。售樓部漏雨就是這個問題的集中體現(xiàn)。面對這個既古老又現(xiàn)實(shí)的問題怎么辦？解決的辦法仍然是“流程、節(jié)點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)”。同時也必須從人上下功夫，作為各級管理者必須解決本位主義的問題，必須把自己定位于公司的各級管理人員，而不僅局限于一個部門的領(lǐng)導(dǎo)。全局性思維是人才成長的必修課，也是公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的必修課。只知道照看自己一畝三分地的思維方式都是農(nóng)民的意識，個人也成長不起來，公司也做不大、做不強(qiáng)。
六、全國化戰(zhàn)略與自我迷失
隨著合肥公司的成立，標(biāo)志著公司全國化戰(zhàn)略邁出了第一步。第一步成與敗時刻在考驗(yàn)著我們?nèi)w和昌人。考量我們的膽略、考量我們的能力、考量我們的機(jī)制。
從一到二是一個艱難的過程。合肥公司成立了，我們大家都要思考一個很笨很簡單的問題：合肥的售樓部還會漏雨嗎（合肥的雨水更多）？森林湖項目工程建設(shè)不順當(dāng)，合肥的項目還不順當(dāng)嗎？問題簡單，答案也可能會更簡單，但問題和答案的背后其實(shí)就隱含著公司做大做強(qiáng)、規(guī)范復(fù)制的深層次問題。做公司與做項目一樣，就是要堅持把公司已有的文化、理念、流程、標(biāo)準(zhǔn)一步一步地固化、貫徹、落實(shí)。忘記歷史，自以為是都是一種自我迷失。要么啥都敢干，要么啥都不敢做都是自我迷失的極端?？v觀中國房地產(chǎn)界，一開始全國化就走下坡路的公司很多，這些教訓(xùn)均要求我們?nèi)w和昌人去借鑒，去規(guī)避。
我堅信，和昌人是一個能夠自省的團(tuán)隊；我堅信，新都匯售樓部漏水的事件不會重演；我堅信，和昌地產(chǎn)集團(tuán)的全國化戰(zhàn)略一定會成功！重任在肩，我一定與全體和昌人一起努力！
和昌地產(chǎn)（集團(tuán)）
黎東平
2009年7月10日
